Epistémo Marketing

Une contribution autour de la Mémétique pour les Entretiens du Futur, de 3 méméticiens: Pascal Jouxtel (Consultant Eurogoup) , Eric de Rochefort (Président de Human Side) et Charles Mougel (Spinodo), tous les trois membres de la Société francophone de mémétique.

 

Vers un monde de l'entreprise plus "vivant" ?

 

"Si hier un économiste à inspiré Darwin, aujourd’hui la théorie de l’évolution s’installe dans les entreprises. Le monde culturel peut aujourd’hui être observé par des approches issues du monde du vivant (information, communication, organisation, formation, marketing, management, ...) Les entreprises les plus efficaces doivent en effet s’adapter aux changements culturels de plus en plus rapides, ou au contraire affronter des racines culturelles bien solides. La mémétique étudie ces évolutions culturelles. Avec une approche pluridisciplinaire, elle apporte un autre regard sur le monde de l’entreprise. Pour le méméticien, le monde de entreprise est un sujet d’études possible, parmi d’autres (politique, recherche, éducation, design, technologies, sports, arts, sciences, ...) Pour une entreprise, ajouter à son savoir penser, une vision méméticienne, permet de mieux comprendre les équilibres culturels et les tendances en cours. Depuis le siècle dernier, génétique et agriculture ne cessent de se rapprocher. De la même manière, aujourd’hui, les entreprises utilisent une approche évolutionniste, parfois même sans le savoir."

 

Telle était l'accroche rédigée par le méméticien vosgien Charles Mougel en guise de présentation du 4e Colloque de la Société Francophone de Mémétique, réunie à la pépinière d'entreprise Epinal Golbey. Ce séminaire intitulé "Mèmes & Cies" se donnait pour but d'explorer les regards réciproques de la mémétique et de l'entreprise. Cette réciprocité est exprimée dans l'introduction prononcée par Pascal Jouxtel à l'ouverture du séminaire :

"L’entreprise est un lieu privilégié de reproduction des modèles, un lieu où l’on parle volontiers de code génétique de la marque, de reproduction des bonnes pratiques ou d’évolution des comportements. Elle est au cœur de la production de ce monde qui nous entoure, au coeur de ce qui a « poussé » et s’est organisé de soi-même, naturellement, entre les gens et les choses, en réponse à nos besoins. Les produits, les services et les marques, les organisations et les métiers, sont les fruits naturels de l’évolution. L’entreprise remplit une fonction que rien d’autre n’assure, celle de relier matériellement, par son influence sur le réel, des enjeux planétaires, tels que le réchauffement climatique, la fin des ressources pétrolières ou la mondialisation des échanges, avec des réalités biochimiques comme les émotions ou la boucle de la récompense, qui régit la motivation de chacun d’entre nous." C’est pourquoi « la mémétique regarde l’entreprise, et l’entreprise regarde la mémétique ». Au cours de ce séminaire, c’est la mémétique qui regardera l’entreprise, en tant que terrain privilégié d’observation et d’expérience, mais sitôt que le fruit de nos discussions sera accessible en ligne, via le site http://www.memetique.org, alors l’entreprise pourra commencer à regarder du côté de la mémétique !"

 

Pour ceux qui souhaitent une définition pragmatique, la grille d’analyse de décodage mémétique consiste à se demander, dans les choses  humaines et donc, dans les choses de l’entreprise : « qu’est-ce qui se reproduit ? ». Cette question est la clé d’accès aux mèmes, ou éléments de code culturel. Exemple : si une équipe se réunit régulièrement, qu’est-ce qui se reproduit ? D’abord, la conscience de l’unité symbolique de l’équipe. Mais aussi le rituel appelé « réunion », avec son ordre du jour, ses prises de parole, ses techniques de gestion du temps. C’est aussi la reconnaissance du statut du chef, et les logiques d’affrontement et de questionnement. Au passage se reproduisent aussi des choses plus prosaïques, comme l’usage du paperboard, des feutres, voire même des chaises et de la table !

 

On peut commenter brièvement, pour donner envie de se reporter aux comptes-rendus et aux présentations, les différents thèmes qui ont été abordés à Epinal :

 

1 - étude des "solutions" relatives aux objets, consistant à les fabriquer, à les distribuer, à les utiliser et à les faire disparaître. Pour les méméticiens - du moins ceux de l'école francophone – ces solutions font partie des véhicules de l'évolution mémétique, des créatures culturelles. On aurait trop vite fait, à tort, comme le font beaucoup d'apprentis méméticiens, de considérer que les humains sont porteurs de mèmes; c'est ce qui nous enferme dans la métaphore virale (les mèmes infectent les cerveaux), initialement intrigante mais peu féconde pour comprendre ce qui se passe réellement. Les objets en eux mêmes, ne sont pas porteurs de culture. C'est leur fabrication, leur utilisation, leur sémantique, qui est culturelle. Les objets ne sont que des traces facilement observables. Les méméticiens se concentrent donc, de manière de plus en plus précise, sur l'observation et la modélisation de ces interactions objets/humains. Car ce sont ces interactions – que nous nommons « solutions » - qui sont soumises à une évolution culturelle darwinienne. L'évolution culturelle, ce n'est pas une collection de modèles de voitures dans un musée, c'est plutôt une suite de changements dans les gestes de fabrication, de conception, de distribution, d’utilisation… et de recyclage.

 

2 - embryogenèse de l'entreprise et modèle de comportement du créateur d'entreprise :

Comment naissent les entreprises ? Comment survivent-elles ? A quelles contraintes sélectives sont-elles soumises dans leur plus jeune âge ? Quel est le terrain humain favorable pour que l'idée créatrice germe et grandisse, pour extraire progressivement les ressources humaines nécessaires : temps de cerveau disponible, motivation, énergie, environnement physique et social...

 

3 - l'entreprise vue comme superorganisme ou écosystème de solutions :

Traditionnellement, l'entreprise est vue comme une organisation, un groupe de personne ayant un but commun. Mais elle est également une sorte particulière d'organisme vivant, ce que certains appellent un superorganisme. Un organisme vivant peut se définir comme un système complexe évolutif, formé d'éléments, qui interagissent de façon à ce qu'ils fonctionnent comme un ensemble stable. L'entreprise conserve une homéostasie, et demande pour cela un apport continu en énergie. Un superorganisme est plus qu’un organisme vivant, c’est un « un système d’influence qui agit sur les organismes lui appartenant et sur son environnement extérieur » (définition choisie au colloque d’Epinal juin 2007). Les méméticiens ont répondu oui à la question de l'entreprise comme superorganisme.

Vu de l'extérieur, l'entreprise aurait des similarités avec un organisme vivant. Par contre, si l'on observe l'intérieur, on trouvera un énorme écosystème de solutions culturelles à nourrir, à combattre, ou à favoriser. Cela pourra être des méthodes, des savoir-faire, mais aussi des raisonnements, des sentiments d'appartenance, des plaisirs et des souffrances. Ce que l'on appelle, dans le dialecte méméticien, les solutions pratiques, logiques, symboliques, et neuronales.

Ce qui est intéressant, c'est que dans son très jeune age (cf thème 2), l'entreprise fraîchement éclose, encore à l’état d’objet, semble être le fruit d'une création ; on pourrait dire qu'il s'est produit une solution "créer une entreprise" (les pépinières d'entreprises sont des écosystèmes pour les solutions de ce type) mais très rapidement l’entreprise évolue pour devenir à son tour un écosystème de solutions. Son statut de superorganisme n'est pas acquis d'emblée. Il l'est dès lors que l'entreprise commence à exercer une influence sur le monde environnant, et en interne, sur le patron et/ou les salariés qui en font partie. Dès lors que l'appartenance à cette entreprise change leur vie, détermine leur vie, on peut parler de superorganisme. A plus forte raison quand l'entreprise commence à être connue, à compter un grand nombre de collaborateurs, à générer sa propre culture...

 

4 - peut-on (doit-on) manager la culture d'entreprise ?

La culture d'entreprise est comme toutes les cultures humaines, elle se développe de fait parce qu'un groupe humain sans culture serait un groupe, mais pas humain. Dès la naissance de l'entreprise, sa culture s'ébauche et développe des caractéristiques propres au même titre que les caractéristiques physiques, organisationnelles, juridiques, financières, technologiques etc.

En fait, la culture devient un composant central de l'identité des entreprises, et ce de façons beaucoup plus inconscientes, sous-jacentes et invisibles -- voire insidieuses -- qu'explicites.

La culture d'une entreprise peut être (ou devenir) forte ou faible, saine ou pathologique, proche ou très différente de celle de son environnement. 

En osmose constante avec son milieu, la culture évolue constamment, et la manière dont elle participe à la santé de l'entreprise à un moment donné ne constitue en aucune manière une garantie de santé à un autre moment.

Les principaux symptômes de la santé d'une culture -- et donc de l'entreprise qu'elle caractérise -- incluent la force de celle-ci, sa résilience, son absence de friabilité excessive, sa capacité d'examen critique (ou d'examen de son adéquation à son milieu), sa tolérance pour la différence, en bref la plupart des caractéristiques qui permettent à un individu de survivre et de s'accomplir autant qu’il est possible à un être humain de le faire.

On s'aperçoit alors que ne pas « manager » (i.e. effectuer consciemment des choix concernant l'évolution de celle-ci) rend trop aléatoire le maintien de la santé de celle-ci et donc sa capacité à favoriser la survie et la prospérité de l'entreprise. Il devient inconcevable de ne pas la manager, fut-ce au prix des quelques erreurs de parcours inévitables. (pour un éclairage plus complet sur ces questions). 

 

5 - "écologie de la connaissance" vue à travers l'interaction entre les textes et les groupes :

Comment circule la connaissance au sein d'une entreprise ? Comment interagit-elle avec les personnes ? Par exemple, que se passe-t-il exactement lorsqu'un groupe de travail se réunit pour élaborer un document ? Lorsqu'un nouveau modèle d'organisation est "vendu" aux collaborateurs ? Lorsqu'on s'appuie sur une procédure pour réaliser une opération de façon conforme ? Les méméticiens partent du fait que l'essentiel de la vie d'une entreprise, notamment dans le tertiaire, consiste en interactions plus ou moins fructueuses entre un groupe humain qui dialogue et un contenu informatif plus ou moins stable. De l'acte de vente élémentaire à la refonte d'une organisation, de l'entretien d'évaluation au Comité exécutif, des « solutions d'interaction » se reproduisent autour des textes et plus généralement des objets de connaissance.

Observation de Pascal Jouxtel (outre son activité de méméticien, Pascal travaille chez Eurogroup, un cabinet de conseil spécialisé dans la performance opérationnelle, managériale et culturelle des organisations) : en ce moment, le thème des "communautés" est particulièrement en vogue dans les entreprises. Nous nous sommes demandé pourquoi. Notre réponse de méméticiens est que les communautés constituent un creuset indispensable pour amener des pratiques à se traduire dans les comportements quotidiens. Mais pour cela, il faut faire un détour par d'autres ingrédients d'une communauté, parmi lesquels le mémotype symbolique. On sait que toute communauté se fonde sur un mémotype symbolique constitué de croyances, de héros, de combats, d'images, de mythes. Ce que l'on oublie trop souvent, c'est que dès qu'il se trouve une personne pour être le porteur d'un mémotype symbolique, une communauté se crée autour d'elle. Il suffit parfois d'affirmer une croyance, d'en être le champion et de devenir éventuellement une icône associée à cette croyance. On peut donc démarrer une communauté en agrégeant celle-ci autour d'une croyance, d'une vertu ou d'un combat. Ensuite, il suffit qu’il existe un espace de communication permettant l’échange, qu'il soit physique ou virtuel : le net (intra ou web) s'y prête naturellement.

Autour d'un héros, on commence par raconter des histoires; on est fier de le connaître, ses façons de faire sont commentées et donc plus facilement reproduites. Chacun est plus enclin à venir partager son point de vue avec lui, dire qu'il adhère, se comparer dans ce miroir, recueillir un peu de reconnaissance dans ce qui devient l'embryon d'une communauté. De cette reconnaissance mutuelle naît un plaisir partagé, d’où une facilité plus grande à échanger des pratiques communes. Si le code symbolique porte explicitement sur une vertu, ou la croyance dans la noblesse d'un combat - comme par exemple le combat pour la compétitivité - l'adoption de pratiques co-adaptées au sein de la communauté n'en sera que plus rapide. Réciproquement, la reconnaissance de pratiques professionnelles communes peut engendrer un code symbolique, un langage, des histoires. C'est le cas des communautés "métier". L'appartenance à une communauté finit par induire des logiques d'action et de décision propres, et finalement des émotions, liées par exemple à des bons ou mauvais résultats dans une filière.

Toutes les bases théoriques qui sous-tendent ces raisonnements sont expliquées dans Comment les systèmes pondent : une introduction à la mémétique (P. Jouxtel, 2005, Editions Le Pommier).

 

6 - système de contraintes lié à l'interaction offre - client (notamment via une interface web) :

Le monde techno-médiatico-marchand est un milieu très sélectif. Ce qui fonctionne se répand, et ce qui ne convient disparaît très vite. Les choses culturelles les plus adaptées aux contraintes, se complexifient, s'adaptent, s'optimisent. Tout processus d'adhésion, qu'il concerne une vente, ou un choix de canal médiatique, devient l'élément central. Les films et les livres sont déjà des best-sellers avant leur sortie, les comparateurs de prix et les ventes en un clic facilitent les processus. Partout on reproduit ce qui a fonctionné, ce qui parfois engendre des invasions contre lesquelles on ne peut lutter. Ces choses culturelles sont tellement adaptées, à la nature humaine, et à leur environnement, qu'elles envahissent des milieux culturels entiers, en remplaçant tout ce qui existait avant. C'est cette viralité impressionnante, cette force, et cet aspect irréversible, qui fait parler de buzz, de virus mentaux, et de conspirations. Car, ces processus sont si bien adaptés, qu'il nous semble obligatoire d'y voir une entité vivante invisible responsable (superorganisme, virus, puissants manipulateurs humains). Bien que la signification exacte de ce qui a été décrit comme "n’importe quoi 2.0" reste éminemment controversée, les bouleversements culturels et sociétaux - et donc économiques - induits par des phénomènes comme Netscape, Yahoo, YouTube, MyFace, FaceBook etc. devraient ne pas laisser indifférent.

 

7 - expériences de simulateurs mémétiques :

Par l'intermédiaire de simulations informatiques, certains méméticiens cherchent à reproduire des conditions d'étude de la culture "in vitro". Ils utilisent une généralisation des mécanismes évolutionnaires biologiques, et une modélisation sous la forme d'un réseau d'agents informatiques évolutifs.

Finalement, l’erreur à ne pas commettre quand on s'intéresse à l'apport de la mémétique dans la sphère de l'entreprise, serait d'y voir une source d'outils immédiatement utilisables pour développer un marché ou accroître la performance. La mécanique - en tant que science - permet de construire des machines, de prévoir les ruptures de pièces, de gérer les flux de matières premières, mais elle ne fournit pas en soi de solutions pour produire moins cher ou vendre plus. C'est l'esprit humain qui fait cela ! Lorsqu'un chef d'entreprise demande au méméticien "ça me sert à quoi votre truc ?" La meilleure réponse qu'on peut lui faire est : « à comprendre pourquoi vous n'y arrivez pas. »

Quand un train sort des ateliers de maintenance, et que pour le technicien d'élite, tout est OK parce que le moteur tourne au poil, alors qu'en réalité le train est sale et inconfortable, la moitié des services à bord en panne, on n'est pas en face d'un problème technique mais d'un problème culturel. Quand une équipe, supposée travailler ensemble, n'y arrive pas parce que chacun prend ses microdécisions en fonction de critères qui n'ont rien de commun entre eux, on peut chercher une solution optimale pendant des années. Elle ne sera jamais appliquée ! Quand une procédure recommandée a été "lâchée" dans 12 régions, et qu'on retrouve 12 variantes au bout de six mois, comment savoir laquelle est la bonne ? Faut-il harmoniser ou laisser encore se développer l'autonomie locale ? Jusqu'où ?

 

L'algorithme Darwinien, nous rappelle Eric de Rochefort, du cabinet Human Side est utilisé depuis des années pour optimiser des solutions industrielles. Aujourd'hui, on commence à l'utiliser pour étudier la culture sous toutes ses formes. Demain, sans aucun doute possible, il sera utilisé pour optimiser notre culture, selon les critères que l'on aura choisi. Le choix des critères sera alors lourd de conséquence, et devrait faire l'objet dès maintenant d'une attention particulière. Si aujourd'hui l'écologie traditionnelle devient à la mode, par nécessité globale, l'écologie culturelle devrait la rattraper rapidement.

Au départ, le mouvement du potentiel humain né dans les années 60-70 en réponse aux insuffisances de la psychologie traditionnelle et de la psychanalyse a souvent été regardé de haut par bon nombre de personnes.

Ses champions initiaux : Maslow, Rogers, Grof, Bateson, etc. ont pourtant bien été des défricheurs et des précurseurs, et leur apport initial trouve aujourd'hui un regain d'intérêt.

Le terreau sur lequel ils ont poussé (crises existentielles, 68, guerre du Vietnam, peurs viscérales de guerre nucléaire capable d'anéantir l'humanité, etc. trouve aujourd'hui un écho ou un parallèle avec la prise de conscience des conditions limites de survie de l'existence humaine: réchauffement de la planète, maîtrise limitée non seulement des écologies naturelles, mais aussi financières et économiques, démographie imprédictible, risque de pandémies voulues ou non, et bien d'autres.

Les apports de ces précurseurs nous permettent en effet de comprendre à quel point l'écologie culturelle est tout aussi centrale pour les entreprises que l'hygiène de vie a besoin de faire l'objet d'une attention particulière, alors qu'elle découlait avant d'une intégration harmonieuse de l'individu à son environnement.

Les approches de la psychologie "traditionnelle" sont aussi démunies pour mettre en oeuvre les moyens d'une véritable écologie culturelle que l'utilisation de la saignée pourrait l'être comparée aux médecines tibétaines ou ayurvédiques pour prévenir les déséquilibres conduisant à des états pathologiques !

A titre d'exemple, le fait de choisir pour une entreprise de se réorienter de stratégies de croissance vers des stratégies de service sans accompagner cette évolution d'un management effectif de la culture conduit inévitablement à l'échec, quelle que soit l'excellence des pratiques en matière de déploiement de cette stratégie.

 

Non seulement la mémétique jette chaque jour un éclairage nouveau sur des réalités très diverses et très pragmatiques de l’entreprise, éclairage grâce auquel il suffit finalement de s’autoriser à comprendre les choses autrement pour voir les bonnes idées apparaître, mais en plus, cela ne fait vraiment que commencer !

 

 

Charles Mougel (Spinodo)

 

 

 

Eric de Rochefort (Human Side)

 

 

Pascal Jouxtel  (Eurogroup)
auteur de Comment les systèmes pondent : Une introduction à la mémétique